Biznes, nauka a państwo w narodowym systemie innowacji

Zaktualizowano: 29 gru 2020

Autor: Mateusz Benedykt Dzięcielski


Biznes. Case study AE Bosch GmbH z Reutlingen w Niemczech

Źródła innowacji w AE Bosch GmbH



W obecnym, dynamicznie rozwijającym się, świecie wygrywa ten, kto lepiej i szybciej jest się w stanie przystosować do nadchodzących zmian. Obecnie firma, która liczy na globalny sukces lub na utrzymanie swojej pozycji międzynarodowego lidera, aby nadążyć za konkurencją i potrzebami klientów, nie może obyć się bez kreowania i wdrażania innowacji w oferowanych przez siebie produktach i usługach. Korporacje międzynarodowe takie jak AE Bosch GmbH stoją przed tym wyzwaniem w sposób permanentny, jednocześnie, ze względu na swoją skostniałą strukturę oraz ustabilizowaną pozycję rynkową, będąc znacznie gorzej uwarunkowane do wczesnego dostrzeżenia pojawiających się nowych trendów i możliwości oraz innowacji i ich absorbcji oraz komercjalizacji.[1]


Problem pozyskiwania innowacji oraz zarządzania nimi w najbardziej optymalny dla organizacji sposób, w szczególnym stopniu dotknął korporacje zaliczane w poczet starych globalnych koncernów, które m.in. ze względu na swoją strukturę organizacyjną znacznie wolniej chłoną wszelkiego rodzaju innowacje i nowe trendy.[2] Odpowiedzią na to okazali się być m.in. intraprzedsiębiorcy (intrapreneurs),[3] którzy należąc do wielkiej korporacji, biorą na siebie odpowiedzialność za przekształcenie pomysłu w rentowny i gotowy produkt, poprzez asertywne podejście do ryzyka i innowacji.[4] Problemem przed któ-rym jednak stanęły międzynarodowe korporacje było to, skąd i jak pozyskiwać tak wszechstronnych i interdyscyplinarnych pracowników, którzy są lub mogliby stać się w przyszłości intraprzedsiębiorcami.[5]



Przyjęta koncepcja strategicznego zarządzania innowacjami w AE Bosch GmbH

Założony w 2015 roku departament AE/HIS (Automotive Electronics / Home of Innovation and Startups), jest częścią oddziału AE Bosch GmbH, będącego spółką córką globalnego multikoncernu Bosch o ponad stuletniej historii. AE/HIS zajmuje się przede wszystkim zarządzaniem założonymi wewnątrz AE Bosch GmbH startupami oraz kreowaniem i zarządzaniem procesem powstawania innowacji i rozwoju przedsiębiorczości wśród międzynarodowych pracowników w Reutlingen (gdzie znajduje się główna siedziba AE Bosch GmbH), a także wszystkich innych zagranicznych oddziałów przedsiębiorstwa (m.in. Chiny, USA, Węgry, Indie, Francja).[6]


Strategia rozwoju AE Bosch GmbH nie zakłada kupna zewnętrznych innowacji, ale stworzenie odpowiednich warunków wewnątrz samej firmy tak, aby to sami szeregowi pracownicy, pochodzący często z różnorodnych krajów świata, zaczęli je kreować, a następnie rozwijać, zakładając wewnątrz Boscha swoje własne startupy. W ten sposób główny nacisk kładziony jest na stymulację szeregowych pracowników pod kątem innowacyjności, a następnie zapewnienie im opieki i wsparcia w rozwoju ich pomysłów, a z czasem przekształcenie ich w przynoszące zyski startupy, które docelowo zostaną włączone w strukturę AE Bosch GmbH poszerzając ofertę całego przedsiębiorstwa. Tak zdefiniowana koncepcja strategicznego zarządzania innowacjami, bazując przede wszystkim w większości na swoich własnych wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, wymaga stworzenia i funkcjonowania odpowied-niej kultury organizacyjnej firmy. Kultury promującej innowacyjność i (intra)przedsiębiorczość.[7]


AE Bosch GmbH w znacznym stopniu rozwija swoją kulturę organizacyjną, mającą na celu stymulowanie innowacyjnego ducha swoich pracowników. Jednym z modeli takiego rozwoju kultury organizacyjnej w kierunku innowacyjności jest The Opportunity Analysis Canvas,[8] którego celem jest stworzenie kulturę innowacyjnej w firmie poprzez umożliwienie pracownikom bycie przedsiębiorczymi w ramach swojej korporacji macierzystej. Konieczne jest tu spełnienie pięciu niezbędnych warunków:

  1. Kultywowanie przedsiębiorczego umysłu, motywacji i zachowań pracowników,

  2. Umożliwienie im dostrzeżenia biznesowych możliwości na rynku i w poszczególnych sektorach gospodarki,

  3. Przedstawianie jako wzór i docenienie przedsiębiorczych działań,

  4. Zapewnienie wsparcia i zachęty ze strony wyższej kadry menadżerskiej w firmie,

  5. Stworzenie poczucia bezpieczeństwa i pewności, iż nawet w przypadku porażki danego projektu, jego twórcy nie poniosą za to nieproporcjonalnie dużej odpowiedzialności (wyeliminowanie lęku przed porażką blokującego twórcze działanie).[9]


Uwarunkowania te, choć intuicyjnie oczywiste, wydają się szczególnie ważne w wysoko umiędzynarodowionym środowisku pracy, gdzie obca kultura lub trudności językowe mogą być powodem zablokowania przedsiębiorczo-innowacyjnego potencjału pracowników. Metodologia The Opportunity Analysis Canvas cechuje się jasnymi, formalnymi procesami, które powinny byś stosunkowo łatwe we wdrożeniu w firmie o ustalonej strukturze. Celem tej metody jest umożliwienie stworzenia dogodnych warunków do rozwoju potencjału pracowników w zakresie przedsiębiorczości i kreowania innowacji. Składa się ona z trzech głównych części:

  1. Stymulowanie przedsiębiorczego myślenia: entrepreneurial mindset, entrepreneurial motivation, entrepreneurialbehaviour,

  2. Rozwijanie przedsiębiorczości: industry condition, industry status, macroeconomic change, competition,

  3. Wsparcie i nagradzanie działań przedsiębiorczych wewnątrz korporacyjnego środowiska: value innovation i opportunity identification.

Metodologię tę w największym skrócie można sprowadzić do harmonicznego rozwoju wewnątrz danej korporacji trzech kluczowych aspektów: thinking entrepreneurially (myślenie przedsiębiorcze), seeing entrepreneurially (patrzenie przedsiębiorcze) i acting entrepreneurially (działanie przedsiębiorcze), dzięki którym będzie możliwe wydobycie z pracowników ich pełnego potencjału w zakresie kreowania innowacji i potencjału intraprzedsiębiorczego.[10]



Klasyfikacja innowacji w AE Bosch GmbH

Zbadanie startupów poddanych programowi akceleracji w AE/HIS wykazało, że większość z rozwijanych w AE/HIS projektów spełnia definicję innowacji dysruptywnych i winny być jako takie zaklasyfikowane. Jednocześnie praktycznie wszystkie z nich są to innowacje produktowe, niektóre zawierają w sobie elementy innowacji procesowych. Ich cechą charakterystyczna jest także pełna komplementarność względem działalności biznesowej AE Bosch GmbH, co w przypadku wdrożenia umożliwia im od razu stosunkowo łatwe włączenie w ofertę przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstw, takich jak AE Bosch GmbH, aspirujących do roli lidera innowacyjności w skali globalnej coraz bardziej znaczącą rolę odgrywają właśnie innowacje dysruptywne, które rodząc się na poziomie mikro poszcze-gólnych przedsiębiorstw, przy zastosowaniu efektu skali bazującego na powszechnej globalizacji i ściśle połączonych łańcuchach dostaw, potrafią w krótkim czasie zyskać znaczące udziały w zupełnie nowych sektorach, redefiniując je jednocześnie w znacznym stopniu i zmieniając panujące w nich zasady gry.


Jest to także jedna z pożądanych dróg rozwoju innowacji wewnątrz przedsiębiorstwa AE Bosch GmbH, któremu już raz udało się wprowadzić taką innowację dysruptywną na rynek – Bosch eBike osiągnął po po kilku latach od założenia jako pracowniczy startup, dominującą pozycję lidera na rynku globalnym, w sektorze rowerów elektrycznych.[11] Badania wykazały, że firma stara się ustawicznie powtarzać ten sukces z innymi produktami, m.in. takimi jak autonomiczne latające drony – taksówki (startup „Leonardo”), wykorzystanie łańcuchów blokowych (blockchain) w logistyce w zarządzaniu łańcuchami dostaw (startup „Logchain”), inteligentnej rękawicy do optymalizacji procesu produkcyjnego z wykorzystanie technologii handtrackingu (startup „iGlove”), czy kompleksowy system dostępu do samochodu z pozycji aplikacji bez wykorzystania tradycyjnych kluczyków samochodowych (startup „Perfectly Keyless”).


W literaturze przedmiotu brak jednak powszechnej zgody co do jednoznacznej definicji „innowacji dysruptywnej”. Z reguły przyjmuje się, że innowacje dysruptywne (przełomowe) to innowacje cechujące się zdolnością do całkowitego zastępowania dotychczasowych rozwiązań nowymi, o większej efektywności i wyższej jakości działania.[12] Innowacje dysruptywną wpisują się także w schumpeterowską koncepcję „procesu twórczej destrukcji”, będącą jedną z głównych przyczyn rozwoju gospodarczego, a co za tym idzie również naturalnym źródłem fluktuacji i cyklów gospodarczych. Twórcza destrukcja jest zatem efektem ciągłego dążenia do innowacyjności konkurujących między sobą organizacji, które postrzegając w innowacyjności możliwość „ucieczki przed konkurencją”, motywowane są strachem przed utratą własnych przewag konkurencyjnych na rzecz innych graczy na rynku.[13] W oparciu o wprowadzanie innowacji dysruptywnych próbują budować swoją pozycję rynkową w sposób wyjątkowy. Do firm przyjmujących tę strategię zalicza się z jednej strony małe, dynamicznie się rozwijające startupy, a z drugiej tylko nieliczne największe korporacje międzynarodowe takie jak Bosch, których główną motywacją do działania są ustawiczne próby zachowania pozycji globalnego lidera.[14]



Metody zarządzania innowacjami wewnątrz AE Bosch GmbH za pomocą AE/HIS

AE/HIS jest wewnętrzną, wydzieloną jednostką organizacyjną AE Bosch GmbH, której zadaniem jest rozwój wewnętrznych startupów oraz ich rynkowa walidacja wewnątrz AE Bosch GmbH. AE/HIS mieści się w tym samym budynku co InnoLab – innowacyjne laboratorium przeznaczone do badań technologicznych nad najbardziej zaawansowanymi projektami startupów rozwijanymi w AE Bosch GmbH. Upraszczając cały system wzajemnych zależności można powiedzieć, że w InnoLab startupy są akcelerowane pod kątem technologicznym, natomiast w AE/HIS pod kątem business development (m.in. znalezienia optymalnego modelu biznesowego, dopasowania produktu do zidentyfikowanej grupy klientów, badania rynku, poszukiwanie niszy itd.).


AE/HIS swobodnie miesza i łączy różnorodne techniki i metodologie rozwoju startupów (m.in. BMG Canvas, Lean Startup, Design Thinking, Empathy Map, itd.), natomiast tworząc sam dla siebie unikalne, wysoce innowacyjne środowisko pracy twórczej, również korzysta z różnorodnych metod swojego własnego rozwoju instytucjonalnego. Działania AE/HIS mają swoje oparcie w literaturze opisującej metodologię rozwoju środowiska innowacyjnego, która w sposób teoretyczny systematyzuje i opisuje zachodzące wewnątrz AE/HIS procesy oraz przyjęte przez jego kierownictwo strategie działania. Metodologia wdrożona w AE/HIS odpowiada systemowi The Opportunity Analysis Canvas, którego implementacja zaczęła się w AE Bosch GmbH od wyodrębnienia oddzielnego zespołu osób, zajmujących się tylko i wyłącznie marketingiem i komunikacją na potrzeby rozwijania potencjału międzynarodowych pracowników AE w zakresie przedsiębiorczości i kreowania innowacji. Działa on w aspektach thinking entrepreneurially oraz seeing entrepreneurially, ze szczególnym uwzględnieniem tego pierwszego. Cały proces został ujęty w około dziesięciomiesięczne ramy i zmierza do punktu kulminacyjnego którym jest coroczny konkurs na najlepszy startup AE Pitch Night.


Pierwsze cztery miesiące pracy jest to praca koncepcyjna, a szeroka promocja AE Pitch Night zaczyna się na sześć miesięcy przed samym wydarzeniem. Ze względu na duże umiędzynarodowienie zespołu pracowników w AE Bosch GmbH, cała promocja nie tylko odbywa się w języku angielskim, ale także odnosi się do powszechnie znanych przykładów ze świata startupów, praktycznie w całości pomijając lokalny kontekst niemiecki. Pierwsze akcje promocyjne dzieją się na stołówce, która jest centralnym punktem spotkań dla wszystkich pracowników zatrudnionych w siedzibie AE Bosch GmbH w Reutlingen. Następnie organizowany jest Startup Info Day, gdzie podczas całodniowych warsztatów następuje pierwszy kontakt chętnych pracowników AE Bosch GmbH z zagadnieniami intraprzedsiębiorczości. Na dwa miesiące przed AE Pitch Night organizowany jest Founders Pool, gdzie wszyscy zainteresowani, zarówno innowatorzy z pomysłami na konkretny wynalazek, jak i business developerzy ale bez innowacyjnych pomysłów produktowych, mogą się spotkać i stworzyć razem zespoły, które następnie zgłoszą swoje pomysły do udziału w AE Pitch Night.


Dzięki tego typu działaniom do zaprezentowania swojego pomysłu podczas czwartej edycji AE Pitch Night (2017) zgłosiło się ponad 90 zespołów spośród pracowników AE Bosch GmbH z całego świata ze swoimi innowacyjnymi ideami (cała firma AE Bosch GmbH zatrudnia ponad 70.000 pracowników na całym świecie).[15] Z tych 90 zespołów zostało wybranych finalnie osiem, które zostały zakwalifikowane do A-Pitch, czyli konkursu nowych pomysłów bez działającego modelu biznesowego, zaś te startupy, które w ubiegłym roku wygrały A-Pitch i przez cały rok rozwijały się w programie inkubacyjnym, stawały w tym samym cza