Biznes, nauka a państwo w narodowym systemie innowacji

Aktualizacja: 29 gru 2020

Autor: Mateusz Benedykt Dzięcielski


Biznes. Case study AE Bosch GmbH z Reutlingen w Niemczech

Źródła innowacji w AE Bosch GmbH



W obecnym, dynamicznie rozwijającym się, świecie wygrywa ten, kto lepiej i szybciej jest się w stanie przystosować do nadchodzących zmian. Obecnie firma, która liczy na globalny sukces lub na utrzymanie swojej pozycji międzynarodowego lidera, aby nadążyć za konkurencją i potrzebami klientów, nie może obyć się bez kreowania i wdrażania innowacji w oferowanych przez siebie produktach i usługach. Korporacje międzynarodowe takie jak AE Bosch GmbH stoją przed tym wyzwaniem w sposób permanentny, jednocześnie, ze względu na swoją skostniałą strukturę oraz ustabilizowaną pozycję rynkową, będąc znacznie gorzej uwarunkowane do wczesnego dostrzeżenia pojawiających się nowych trendów i możliwości oraz innowacji i ich absorbcji oraz komercjalizacji.[1]


Problem pozyskiwania innowacji oraz zarządzania nimi w najbardziej optymalny dla organizacji sposób, w szczególnym stopniu dotknął korporacje zaliczane w poczet starych globalnych koncernów, które m.in. ze względu na swoją strukturę organizacyjną znacznie wolniej chłoną wszelkiego rodzaju innowacje i nowe trendy.[2] Odpowiedzią na to okazali się być m.in. intraprzedsiębiorcy (intrapreneurs),[3] którzy należąc do wielkiej korporacji, biorą na siebie odpowiedzialność za przekształcenie pomysłu w rentowny i gotowy produkt, poprzez asertywne podejście do ryzyka i innowacji.[4] Problemem przed któ-rym jednak stanęły międzynarodowe korporacje było to, skąd i jak pozyskiwać tak wszechstronnych i interdyscyplinarnych pracowników, którzy są lub mogliby stać się w przyszłości intraprzedsiębiorcami.[5]



Przyjęta koncepcja strategicznego zarządzania innowacjami w AE Bosch GmbH

Założony w 2015 roku departament AE/HIS (Automotive Electronics / Home of Innovation and Startups), jest częścią oddziału AE Bosch GmbH, będącego spółką córką globalnego multikoncernu Bosch o ponad stuletniej historii. AE/HIS zajmuje się przede wszystkim zarządzaniem założonymi wewnątrz AE Bosch GmbH startupami oraz kreowaniem i zarządzaniem procesem powstawania innowacji i rozwoju przedsiębiorczości wśród międzynarodowych pracowników w Reutlingen (gdzie znajduje się główna siedziba AE Bosch GmbH), a także wszystkich innych zagranicznych oddziałów przedsiębiorstwa (m.in. Chiny, USA, Węgry, Indie, Francja).[6]


Strategia rozwoju AE Bosch GmbH nie zakłada kupna zewnętrznych innowacji, ale stworzenie odpowiednich warunków wewnątrz samej firmy tak, aby to sami szeregowi pracownicy, pochodzący często z różnorodnych krajów świata, zaczęli je kreować, a następnie rozwijać, zakładając wewnątrz Boscha swoje własne startupy. W ten sposób główny nacisk kładziony jest na stymulację szeregowych pracowników pod kątem innowacyjności, a następnie zapewnienie im opieki i wsparcia w rozwoju ich pomysłów, a z czasem przekształcenie ich w przynoszące zyski startupy, które docelowo zostaną włączone w strukturę AE Bosch GmbH poszerzając ofertę całego przedsiębiorstwa. Tak zdefiniowana koncepcja strategicznego zarządzania innowacjami, bazując przede wszystkim w większości na swoich własnych wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, wymaga stworzenia i funkcjonowania odpowied-niej kultury organizacyjnej firmy. Kultury promującej innowacyjność i (intra)przedsiębiorczość.[7]


AE Bosch GmbH w znacznym stopniu rozwija swoją kulturę organizacyjną, mającą na celu stymulowanie innowacyjnego ducha swoich pracowników. Jednym z modeli takiego rozwoju kultury organizacyjnej w kierunku innowacyjności jest The Opportunity Analysis Canvas,[8] którego celem jest stworzenie kulturę innowacyjnej w firmie poprzez umożliwienie pracownikom bycie przedsiębiorczymi w ramach swojej korporacji macierzystej. Konieczne jest tu spełnienie pięciu niezbędnych warunków:

  1. Kultywowanie przedsiębiorczego umysłu, motywacji i zachowań pracowników,

  2. Umożliwienie im dostrzeżenia biznesowych możliwości na rynku i w poszczególnych sektorach gospodarki,

  3. Przedstawianie jako wzór i docenienie przedsiębiorczych działań,

  4. Zapewnienie wsparcia i zachęty ze strony wyższej kadry menadżerskiej w firmie,

  5. Stworzenie poczucia bezpieczeństwa i pewności, iż nawet w przypadku porażki danego projektu, jego twórcy nie poniosą za to nieproporcjonalnie dużej odpowiedzialności (wyeliminowanie lęku przed porażką blokującego twórcze działanie).[9]


Uwarunkowania te, choć intuicyjnie oczywiste, wydają się szczególnie ważne w wysoko umiędzynarodowionym środowisku pracy, gdzie obca kultura lub trudności językowe mogą być powodem zablokowania przedsiębiorczo-innowacyjnego potencjału pracowników. Metodologia The Opportunity Analysis Canvas cechuje się jasnymi, formalnymi procesami, które powinny byś stosunkowo łatwe we wdrożeniu w firmie o ustalonej strukturze. Celem tej metody jest umożliwienie stworzenia dogodnych warunków do rozwoju potencjału pracowników w zakresie przedsiębiorczości i kreowania innowacji. Składa się ona z trzech głównych części:

  1. Stymulowanie przedsiębiorczego myślenia: entrepreneurial mindset, entrepreneurial motivation, entrepreneurialbehaviour,

  2. Rozwijanie przedsiębiorczości: industry condition, industry status, macroeconomic change, competition,

  3. Wsparcie i nagradzanie działań przedsiębiorczych wewnątrz korporacyjnego środowiska: value innovation i opportunity identification.

Metodologię tę w największym skrócie można sprowadzić do harmonicznego rozwoju wewnątrz danej korporacji trzech kluczowych aspektów: thinking entrepreneurially (myślenie przedsiębiorcze), seeing entrepreneurially (patrzenie przedsiębiorcze) i acting entrepreneurially (działanie przedsiębiorcze), dzięki którym będzie możliwe wydobycie z pracowników ich pełnego potencjału w zakresie kreowania innowacji i potencjału intraprzedsiębiorczego.[10]



Klasyfikacja innowacji w AE Bosch GmbH

Zbadanie startupów poddanych programowi akceleracji w AE/HIS wykazało, że większość z rozwijanych w AE/HIS projektów spełnia definicję innowacji dysruptywnych i winny być jako takie zaklasyfikowane. Jednocześnie praktycznie wszystkie z nich są to innowacje produktowe, niektóre zawierają w sobie elementy innowacji procesowych. Ich cechą charakterystyczna jest także pełna komplementarność względem działalności biznesowej AE Bosch GmbH, co w przypadku wdrożenia umożliwia im od razu stosunkowo łatwe włączenie w ofertę przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstw, takich jak AE Bosch GmbH, aspirujących do roli lidera innowacyjności w skali globalnej coraz bardziej znaczącą rolę odgrywają właśnie innowacje dysruptywne, które rodząc się na poziomie mikro poszcze-gólnych przedsiębiorstw, przy zastosowaniu efektu skali bazującego na powszechnej globalizacji i ściśle połączonych łańcuchach dostaw, potrafią w krótkim czasie zyskać znaczące udziały w zupełnie nowych sektorach, redefiniując je jednocześnie w znacznym stopniu i zmieniając panujące w nich zasady gry.


Jest to także jedna z pożądanych dróg rozwoju innowacji wewnątrz przedsiębiorstwa AE Bosch GmbH, któremu już raz udało się wprowadzić taką innowację dysruptywną na rynek – Bosch eBike osiągnął po po kilku latach od założenia jako pracowniczy startup, dominującą pozycję lidera na rynku globalnym, w sektorze rowerów elektrycznych.[11] Badania wykazały, że firma stara się ustawicznie powtarzać ten sukces z innymi produktami, m.in. takimi jak autonomiczne latające drony – taksówki (startup „Leonardo”), wykorzystanie łańcuchów blokowych (blockchain) w logistyce w zarządzaniu łańcuchami dostaw (startup „Logchain”), inteligentnej rękawicy do optymalizacji procesu produkcyjnego z wykorzystanie technologii handtrackingu (startup „iGlove”), czy kompleksowy system dostępu do samochodu z pozycji aplikacji bez wykorzystania tradycyjnych kluczyków samochodowych (startup „Perfectly Keyless”).


W literaturze przedmiotu brak jednak powszechnej zgody co do jednoznacznej definicji „innowacji dysruptywnej”. Z reguły przyjmuje się, że innowacje dysruptywne (przełomowe) to innowacje cechujące się zdolnością do całkowitego zastępowania dotychczasowych rozwiązań nowymi, o większej efektywności i wyższej jakości działania.[12] Innowacje dysruptywną wpisują się także w schumpeterowską koncepcję „procesu twórczej destrukcji”, będącą jedną z głównych przyczyn rozwoju gospodarczego, a co za tym idzie również naturalnym źródłem fluktuacji i cyklów gospodarczych. Twórcza destrukcja jest zatem efektem ciągłego dążenia do innowacyjności konkurujących między sobą organizacji, które postrzegając w innowacyjności możliwość „ucieczki przed konkurencją”, motywowane są strachem przed utratą własnych przewag konkurencyjnych na rzecz innych graczy na rynku.[13] W oparciu o wprowadzanie innowacji dysruptywnych próbują budować swoją pozycję rynkową w sposób wyjątkowy. Do firm przyjmujących tę strategię zalicza się z jednej strony małe, dynamicznie się rozwijające startupy, a z drugiej tylko nieliczne największe korporacje międzynarodowe takie jak Bosch, których główną motywacją do działania są ustawiczne próby zachowania pozycji globalnego lidera.[14]



Metody zarządzania innowacjami wewnątrz AE Bosch GmbH za pomocą AE/HIS

AE/HIS jest wewnętrzną, wydzieloną jednostką organizacyjną AE Bosch GmbH, której zadaniem jest rozwój wewnętrznych startupów oraz ich rynkowa walidacja wewnątrz AE Bosch GmbH. AE/HIS mieści się w tym samym budynku co InnoLab – innowacyjne laboratorium przeznaczone do badań technologicznych nad najbardziej zaawansowanymi projektami startupów rozwijanymi w AE Bosch GmbH. Upraszczając cały system wzajemnych zależności można powiedzieć, że w InnoLab startupy są akcelerowane pod kątem technologicznym, natomiast w AE/HIS pod kątem business development (m.in. znalezienia optymalnego modelu biznesowego, dopasowania produktu do zidentyfikowanej grupy klientów, badania rynku, poszukiwanie niszy itd.).


AE/HIS swobodnie miesza i łączy różnorodne techniki i metodologie rozwoju startupów (m.in. BMG Canvas, Lean Startup, Design Thinking, Empathy Map, itd.), natomiast tworząc sam dla siebie unikalne, wysoce innowacyjne środowisko pracy twórczej, również korzysta z różnorodnych metod swojego własnego rozwoju instytucjonalnego. Działania AE/HIS mają swoje oparcie w literaturze opisującej metodologię rozwoju środowiska innowacyjnego, która w sposób teoretyczny systematyzuje i opisuje zachodzące wewnątrz AE/HIS procesy oraz przyjęte przez jego kierownictwo strategie działania. Metodologia wdrożona w AE/HIS odpowiada systemowi The Opportunity Analysis Canvas, którego implementacja zaczęła się w AE Bosch GmbH od wyodrębnienia oddzielnego zespołu osób, zajmujących się tylko i wyłącznie marketingiem i komunikacją na potrzeby rozwijania potencjału międzynarodowych pracowników AE w zakresie przedsiębiorczości i kreowania innowacji. Działa on w aspektach thinking entrepreneurially oraz seeing entrepreneurially, ze szczególnym uwzględnieniem tego pierwszego. Cały proces został ujęty w około dziesięciomiesięczne ramy i zmierza do punktu kulminacyjnego którym jest coroczny konkurs na najlepszy startup AE Pitch Night.


Pierwsze cztery miesiące pracy jest to praca koncepcyjna, a szeroka promocja AE Pitch Night zaczyna się na sześć miesięcy przed samym wydarzeniem. Ze względu na duże umiędzynarodowienie zespołu pracowników w AE Bosch GmbH, cała promocja nie tylko odbywa się w języku angielskim, ale także odnosi się do powszechnie znanych przykładów ze świata startupów, praktycznie w całości pomijając lokalny kontekst niemiecki. Pierwsze akcje promocyjne dzieją się na stołówce, która jest centralnym punktem spotkań dla wszystkich pracowników zatrudnionych w siedzibie AE Bosch GmbH w Reutlingen. Następnie organizowany jest Startup Info Day, gdzie podczas całodniowych warsztatów następuje pierwszy kontakt chętnych pracowników AE Bosch GmbH z zagadnieniami intraprzedsiębiorczości. Na dwa miesiące przed AE Pitch Night organizowany jest Founders Pool, gdzie wszyscy zainteresowani, zarówno innowatorzy z pomysłami na konkretny wynalazek, jak i business developerzy ale bez innowacyjnych pomysłów produktowych, mogą się spotkać i stworzyć razem zespoły, które następnie zgłoszą swoje pomysły do udziału w AE Pitch Night.


Dzięki tego typu działaniom do zaprezentowania swojego pomysłu podczas czwartej edycji AE Pitch Night (2017) zgłosiło się ponad 90 zespołów spośród pracowników AE Bosch GmbH z całego świata ze swoimi innowacyjnymi ideami (cała firma AE Bosch GmbH zatrudnia ponad 70.000 pracowników na całym świecie).[15] Z tych 90 zespołów zostało wybranych finalnie osiem, które zostały zakwalifikowane do A-Pitch, czyli konkursu nowych pomysłów bez działającego modelu biznesowego, zaś te startupy, które w ubiegłym roku wygrały A-Pitch i przez cały rok rozwijały się w programie inkubacyjnym, stawały w tym samym czasie w szranki w kategorii B-Pitch – konkursu dla dojrzałych przedsięwzięć biznesowych.


Jednocześnie AE/HIS wspiera ustawicznie w zakresie rozwoju przedsiębiorczości również pozostałych pracowników, którzy nie zamierzają brać udziału w AE Pitch Night i rozwijają swoje projekty indywidualnie, przede wszystkim w obszarze technologicznym korzystając z InnoLab, które znajduje się w tym samym budynku co AE/HIS. InnoLab jest to innowacyjne laboratorium stworzone w wybudowanym specjalnie w tym celu osobnym budynku, gdzie na 2200 m2 znajduje się najnowocześniejszy sprzęt badawczy, dostępny dla wszystkich pracowników AE Bosch GmbH bez dodatkowych opłat.[16]


Następnego dnia po zakończeniu AE Pitch Night, zwycięskie zespoły otrzymują możliwość otwarcia swojego startupu w inkubatorze prowadzonym wewnątrz AE/HIS. AE Pitch Night może wygrać każda drużyna złożona z pracowników AE Bosch GmbH, której pomysł został zakwalifikowany do konkursu, niezależnie od kraju pochodzenia, bowiem firma ma oddziały w wielu różnych krajach, ale finał konkursu AE Pitch Night odbywa się w jej głównej siedzibie w Reutlingen. Dlatego też używanym językiem „urzędowym” podczas tego wydarzenia, podobnie jak w całym dziale AE/HIS jest język angielski. Tradycyjnie w sekcji A-Pitch może wygrać program inkubacji od 3 do 6 startupów (w tym dofinasowanie do 200.000 euro dla każdego), a w sekcji B-Pitch program akceleracyjny i dofinansowanie do 600.000 euro może wygrać do trzech startupów.[17]


Pracownicy, których pomysły dostały się do programu inkubacji bądź akceleracji formalnie nadal pozostają na swoich dotychczasowych stanowiskach pracy w AE Bosch GmbH, jednak są zobowiązani do wykonywania swoich dotychczasowych obowiązków jedynie w 60% dostępnego czasu, a pozostałe 40% czasu mogą swobodnie alokować w rozwój prowadzonego przez nich startupu w AE/HIS. Tym niemniej znaczną barierą blokującą innowacyjność pracowników wydaje się w takiej sytuacji, niezadowolenie menadżerów średniego szczebla, którzy tracąc 40% czasu pracy pracownika, zmuszeni są utrzymać jego zarobki na niezmienionym poziomie. Potencjalnie, to właśnie ten element może okazać się wąskim gardłem całego programu w przyszłości, bowiem menadżerowie średniego szczebla mogą rozpocząć sabotaż wysiłków swoich pracowników startujących w konkursie, jeśli uznają, że jest to dla nich nieopłacalne. Aby temu zapobiec konieczne jest wprowadzenie także gratyfikacji dla wszystkich przełożonych pracowników, którzy odnoszą sukcesy w rozwijaniu swoich startupów wewnątrz AE/HIS.


W 2017 roku odbyła się czwarta edycja AE Pitch Night i podobnie jak w latach ubiegłych wśród zwycięzców znalazły się zespoły nie tylko spoza Niemiec, ale także spoza Europy (głównie z Indii i Chin), dzięki temu, że AE/HIS współpracuje również z lokalnymi akceleratorami intraprzedsiębior-czości, a ponadto zapewnia dostęp do wewnętrznej globalnej sieci ekspertów międzynarodowych.[18] Startup jest zawsze rozwijany w danym regionalnym oddziale AE Bosch GmbH, zależnie od kraju pochodzenia jego założycieli. Ponadto każdy założony wewnątrz AE Bosch GmbH startup, niezależnie w jakim kraju jest rozwijany, otrzymuje swojego opiekuna (tzw. startup coach) spośród trenerów zatrudnionych w AE/HIS w Reutlingen. Najlepsze startupy mogą zostać również objęte roczną opieką mentoringową w programie akceleracyjnym przygotowanym specjalnie dla AE Bosch GmbH przez Berkeley, Univerisity of California, Haas Business School. Program ten trwa przez dwa semestry i może w nim wziąć udział 10 najlepszych wewnętrznych startupów Boscha, z dowolnego kraju świata.


W pracy z założonymi startupami AE/HIS opiera swoje działania o metodologię agile[19]oraz lean startup.[20] Polegają one na byciu elastycznym i szybkim dostosowywaniu się do klienta i rynku poprzez proces weryfikowania i testowania swoich założeń i hipotez, sprawdzając czy na dany produkt lub usługę są potencjalni chętni klienci. Następnie zbiera się jak najwięcej kluczowych danych i usprawnia się swój produkt, po czym znowu następuje jego walidacja na rynku. Cały proces powtarza się wielokrotnie aż do osiągnięcia satysfakcjonujących wyników lub, w przypadku negatywnego feedbacku, zrezygnowania z projektu. AE/HIS kieruje się zasadą fast fail, cheap fail (szybka porażka, to tania porażka), co przekłada się na maksymalną możliwą oszczędność środków na przedsięwzięciach nie rokujących sukcesu i na przekierowanie zasobów w te najbardziej obiecujące inicjatywy. Dzięki temu spośród 12 założonych od 2015 roku startupów w sześciu różnych krajach,[21] cztery zostały zamknięte, ale również cztery są już w fazie wejścia na rynek.[22] Jedne z najbardziej znanych startupów rozwijanych wewnątrz AE/HIS to stworzony z niemieckich pracowników Perfectly Keyless[23] oraz chińskich iGlove.[24]


Zależnie od potrzeb, dwa lub trzy razy na tydzień odbywają się spotkania na żywo lub online wszystkich osób zaangażowanych w dany startup wraz ze startup coachem, a co dwa tygodnie odbywa się generalne spotkanie kadry kierowniczej AE/HIS ze wszystkimi startup coachami, gdzie śledzone są postępy w rozwoju poszczególnych startupów oraz weryfikowane dotychczasowe działania AE/HIS i opracowywana jest strategia działania, w tym planowane są następne wydarzenia stymulujące przedsiębiorczy potencjał międzynarodowych pracowników AE. W ten sposób każdy startup co tydzień sprawdza ze swoim startup coachem czy idzie w dobrym kierunku, a cały dział AE/HIS robi to co dwa tygodnie. Ewentualne błędy są natychmiast zauważane i korygowane, zgodnie z filozofią lean startup. Dzięki temu AE/HIS jest obecnie jednym z najskuteczniejszych działów odpowiedzialnych za rozwój intraprzedsiębiorczości w Niemczech, dodatkowo koordynując i inicjując działania na tym polu w skali międzynarodowej. Zostało to docenione pod koniec 2016 roku, gdy AE/HIS zdobył główną nagrodę dla najlepszego korporacyjnego inkubatora i akceleratora innowacji (Best Corporate Accelerator & Incubator Award) podczas międzynarodowej konferencji Corporate Start-up Summit we Frankfurcie nad Menem.[25]



Charakterystyka wybranych startupów rozwijanych w AE Bosch GmbH (2005-2017)


Charakterystyka wybranych startupów rozw
.
Download • 252KB


Podsumowanie

Przedstawiony w niniejszej analizie problem badawczy AE Bosch GmbH dotyczący zarządzania innowacjami i pozostania innowacyjnym, wydaje się nie być osamotniony we współczesnym świecie, jednak co warte podkreślenia, generalnie brak jest konsensusu wśród badaczy co do tego, jak dokładnie w sposób optymalnie wykorzystywać innowacyjny potencjał drzemiący w zwykłych pracownikach do wzmacniania swojej przewagi konkurencyjnej.


Brak jest nadal w naukowej literaturze przedmiotu jasnych strategii zarządzania pracownikami w procesie tworzenia innowacji, a tworzone lokalnie w danym przedsiębiorstwie programy intraprzedsiębiorczości, często nigdy nie wychodzą na światło dzienne, będąc traktowane jako jedne najistotniejszych przewag konkurencyjnych, choć brak jest jednoznacznych dowodów na to, że faktycznie mają tak wielki wpływ na budowę konkurencyjności przedsiębiorstw. Jednak wydaje się to bardziej problemem wciąż daleko niewydolnej metodologii badania i porównywania innowacyjności poszczególnych podmiotów, niż braku racjonalności w stawianiu na rozwój innowacyjności.


Niewątpliwie innowacyjność oparta na pobudzaniu potencjału pracowniczego mogłaby również w znacząco pozytywny sposób wpłynąć, na markę i rozpoznawalność firmy, jednak szczegółowych informacji o programie innowacji pracowniczych próżno szukać w międzynarodowych bądź ogólnoniemieckich mediach, a sporadycznie pojawiające się o tym wzmianki, ukazują się praktycznie tylko w prasie lokalnej, nie dystrybuowanej poza powiat, względnie land w którym działa fabryka w Reutlingen. Świadoma rezygnacja z oparcia swojej promocji o taki fenomen w skali kraju, co potwierdzają, wspomniane wcześniej, zdobyte nagrody, zdaje się sugerować, że innowacyjność, ale także wypracowane, często metodą prób i błędów, metodologie i procedury zarządzania nimi, stanowią dla firmy znaczące źródło konkurencyjności, które warto chronić, za wszelką cenę.


Wyzwaniem badawczym w przyszłości będzie kolejna, szczegółowa analiza porównawcza różnorodnych rozwiązań z zakresu intraprzedsiębiorczości i korporacyjnej „startupowości” stosowanych w różnych przedsiębiorstwach międzynarodowych. Być może w przyszłości pojawią się nowe formy organizacyjne przedsiębiorstw, będące hybrydą korporacji i startupów, czy może raczej konfederacją względnie niezależnych startupów, zrzeszonych pod jedną marką. Proces ten może zostać zainicjowany zarówno oddolnie jak i odgórnie, a przypadek AE Boch GmbH pokazuje, że jest on przynajmniej możliwy w modelu o ograniczonym oddziaływaniu rynkowym (wewnątrz korporacji macierzystej o odpowiedniej wielkości i skali działania). Pytaniem bez odpowiedzi na razie jeszcze pozostaje zagadnienie, czy forma organizacyjną startupu wewnętrznego, bądź, być może kiedyś, prawna, będzie opłacalna z punktu widzenia biznesowego czy nie.




Wybrana bibliografia

· AE/HIS, Automotive Electronics Global Entrepreneurial Program, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2016.

· AE/HIS, Great teams. Innovative ideas. Big business, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2017.

· The American Heritage, Dictionary of the English Language, Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company 2017, https://www.ahdictionary.com/word/search.html?q=intrapreneur.

· Bosch, eBike Systems, Robert Bosch GmbH 2019, https://www.bosch-ebike.com/en/.

· Buchenau M.-W., Die magische Hand von Bosch, Handelsblatt 2016, https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/projekt-iglove-die-magische-hand-von-bosch/14013458.html.

· Buchenau M.-W., Bosch will Systemlieferant für Flugtaxis werden, Handelsblatt 2019, https://www.handelsblatt.com/technik/forschung-innovation/technologiekonzern-bosch-will-systemlieferant-fuer-flugtaxis-werden/24364582.

· Bausinger R., Auto fahren ganz ohne Schlüssel, SWP.de 2017, https://www.swp.de/suedwesten/ staedte/reutlingen/auto-fahren-ganz-ohne-schluessel-23596985.html.

· Bausinger R., Schneller lernen, als sich die Welt verändert, SWP.de 2016, https://www.swp.de/ suedwesten/staedte/reutlingen/schneller-lernen_-als-sich-die-welt-veraendert-23263425.html.

· Borowiecki R., Siuta-Tokarska B., Problemy innowacyjności gospodarki Polski, ze szczególnym uwzględnieniem działalności badawczo-rozwojowej, „Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy”, № 50 (2/2017), UEK, Kraków 2017.

· Cichocka-Tylman B. et al., Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?, PwC Polska 2018.

· Del Castillo M., IBM-Maersk Blockchain Platform Adds 92 Clients As Part Of Global Launch, Forbes 2018, https://www.forbes.com/sites/michaeldelcastillo/2018/08/09/ibm-maersk-blockchain-platform-adds-92-clients-as-part-of-global-launch-1/.

· De Marco T., Der Standort Reutlingen setzt auf die Elektrifizierung des Automobils und die Konsum-Elektronik, Schwäbisches Tagblatt 2016, https://www.tagblatt.de/ Nachrichten/Der-Standort-Reutlingen-setzt-auf-die-Elektrifizierung-des-Automobils-und-die-Konsum-Elektronik-296544.html.

· Flamholtz E., Randle Y., Kultura firmy, ICAN Institute 2018.

· Frammelsberger M., Schneller wandeln als die Welt, Südwest Presse Neckar-Chronik 2016, https://www.neckar-chronik.de/Nachrichten/Schneller-wandeln-als-die-Welt-314813.html.

· Green J. V., The Opportunity Analysis Canvas, Venture Artisans, III wydanie, 2015.

· Jadczak A., Czym są disruptive innovations i exponential organizations, iTWIZ 2016, https://itwiz.pl/czym-sa-disruptive-innovations-exponential-organizations/.

· Kapadia S., Maersk blockchain solution TradeLens adds ZIM, SupplyChainDive 2019, https://www. supplychaindive.com/news/maersk-blockchain-solution-tradelens-adds-zim/553146/.

· Koch Ch., Rise of the Intrapreneurs, Director 2014, http://www.director.co.uk/rise-intrapreneurs-entrepreneurially-driven-employees-2-3405/.

· Paklikowski R., Pojęcie innowacji, istota innowacyjności – powstanie nowej nauki i jej definicja, I’M INNO 2014, http://iminno.com/istota-innowacyjnosci-powstanie-nowej-nauki-i-jej-definicja/.

· Ries E., Metoda Lean Startup, Helion, Gliwice 2012.

· Robert Bosch GmbH. Personalabteilung Reutlingen, Bosch in Reutlingen. Viel Hightech. Viele Karrieren, Reutlingen 2019.

· Scheinrock J., Richter-Sand M., The Agile Start-Up: Quick and Dirty Lessons Every Entrepreneur Should Know, Wiley, 2013.

· Skawińska E., Konkurencyjność przedsiębiorstw - nowe podejście, PWN, Warszawa-Poznań 2002.

· Skuza A., Korporacje i innowacje - dlaczego nie ma przyszłości bez startupów, Wirtualne Media 2016, https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/arkadiusz-skuza-korporacje-i-innowacje-dlaczego-nie-ma-przyszlo sci-bez-startupow.

· Tochman R., Poka-Yoke, Jakosc.biz 2009, https://www.jakosc.biz/poka-yoke/.

· Waszczuk P., Czego duże firmy powinny nauczyć się od start-upów?, ITwiz.pl 2016, http://itwiz.pl/czego-duze-firmy-powinny-nauczyc-sie-od-start-upow.



Przypisy

[1] Skuza A., Korporacje i innowacje - dlaczego nie ma przyszłości bez startupów, Wirtualne Media 2016, https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/arkadiusz-skuza-korporacje-i-innowacje-dlaczego-nie-ma-przyszlosci-bez-startupow [dostęp: 08.12.2020]. [2] Waszczuk P., Czego duże firmy powinny nauczyć się od start-upów?, ITwiz.pl 2016, http://itwiz.pl/czego-duze-firmy-powinny-nauczyc-sie-od-start-upow [dostęp: 08.12.2020]. [3] Koch Ch., Rise of the Intrapreneurs, Director 2014, http://www.director.co.uk/rise-intrapreneurs-entrepreneurially-driven-employees-2-3405/ [dostęp: 08.12.2020]. [4] The American Heritage, Dictionary of the English Language, Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company 2017, https://www.ahdictionary.com/word/search.html?q=intrapreneur [dostęp: 08.12.2020] [5] Cichocka-Tylman B. et al., Uśpiony potencjał. Jak obudzić innowatorów wśród pracowników?, PwC Polska 2018. [6] Bausinger R., Schneller lernen, als sich die Welt verändert, SWP.de 2016, https://www.swp.de/suedwesten/ staedte/reutlingen/schneller-lernen_-als-sich-die-welt-veraendert-23263425.html [dostęp: 08.12.2020]. [7] Flamholtz E., Randle Y., Kultura firmy, ICAN Institute 2018. [8] Green J. V., The Opportunity Analysis Canvas, Venture Artisans, III. wydanie, 2015. [9] Green J. V., The Opportunity Analysis Canvas, Venture Artisans, III. wydanie, 2015, s. 8-14. [10] Green J. V., The Opportunity Analysis Canvas, Venture Artisans, III. wydanie, 2015, s. 8-14. [11] Bosch, eBike Systems, Robert Bosch GmbH 2019, https://www.bosch-ebike.com/en/, [dostęp: 08.12.2020]. [12] Borowiecki R., Siuta-Tokarska B., Problemy innowacyjności gospodarki Polski, ze szczególnym uwzględnieniem działalności badawczo-rozwojowej, „Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy”, № 50 (2/2017), UEK, Kraków 2017, s. 166. [13] Paklikowski R., Pojęcie innowacji, istota innowacyjności – powstanie nowej nauki i jej definicja, I’M INNO 2014, http://iminno.com/istota-innowacyjnosci-powstanie-nowej-nauki-i-jej-definicja/. [14] Jadczak A., Czym są disruptive innovations i exponential organizations, iTWIZ 2016, https://itwiz.pl/czym-sa-disruptive-innovations-exponential-organizations/ [dostęp: 08.12.2020]. [15] AE/HIS, Great teams. Innovative ideas. Big business, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2017. [16] AE/HIS, Automotive Electronics Global Entrepreneurial Program, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2016. [17] Frammelsberger M., Schneller wandeln als die Welt, Südwest Presse Neckar-Chronik 2016, https://www.neckar-chronik.de/Nachrichten/Schneller-wandeln-als-die-Welt-314813.html, [dostęp: 08.12.2020]. [18] AE/HIS, Automotive Electronics Global Entrepreneurial Program, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2016. [19] Scheinrock J., Richter-Sand M., The Agile Start-Up: Quick and Dirty Lessons Every Entrepreneur Should Know, Wiley, 2013. [20] Ries E., Metoda Lean Startup, Helion, Gliwice 2012, s. 15-27. [21] AE/HIS, Automotive Electronics Global Entrepreneurial Program, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2016. [22] AE/HIS, Great teams. Innovative ideas. Big business, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2017. [23] Bausinger R., Auto fahren ganz ohne Schlüssel, SWP.de 2017, https://www.swp.de/suedwesten/staedte/ reutlingen/auto-fahren-ganz-ohne-schluessel-23596985.html [dostęp: 08.12.2020]. [24] Buchenau M.-W., Die magische Hand von Bosch, Handelsblatt 2016, https://www.handelsblatt.com/ unternehmen/industrie/projekt-iglove-die-magische-hand-von-bosch/14013458.html [dostęp: 08.12.2020]. [25] AE/HIS, Great teams. Innovative ideas. Big business, AE Bosch GmbH, Reutlingen 2017. [26] De Marco T., Der Standort Reutlingen setzt auf die Elektrifizierung des Automobils und die Konsum-Elektronik, Schwäbisches Tagblatt 2016, https://www.tagblatt.de/Nachrichten/Der-Standort-Reutlingen-setzt-auf-die-Elektrifizierung-des-Automobils-und-die-Konsum-Elektronik-296544.html, [dostęp: 08.12.2020]. [27] Bosch, eBike Systems, Robert Bosch GmbH 2019, https://www.bosch-ebike.com/en/, [dostęp: 08.12.2020]. [28] De Marco T., Der Standort Reutlingen setzt auf die Elektrifizierung des Automobils und die Konsum-Elektronik, Schwäbisches Tagblatt 2016, https://www.tagblatt.de/Nachrichten/Der-Standort-Reutlingen-setzt-auf-die-Elektrifizierung-des-Automobils-und-die-Konsum-Elektronik-296544.html. [29] De Marco T., Der Standort Reutlingen setzt auf die Elektrifizierung des Automobils und die Konsum-Elektronik, Schwäbisches Tagblatt 2016, https://www.tagblatt.de/Nachrichten/Der-Standort-Reutlingen-setzt-auf-die-Elektrifizierung-des-Automobils-und-die-Konsum-Elektronik-296544.html. [30] Tochman R., Poka-Yoke [online], Jakosc.biz 2009, https://www.jakosc.biz/poka-yoke/ [dostęp: 08.12.2020]. [31] Buchenau M.-W., Die magische Hand von Bosch, Handelsblatt 2016, https://www.handelsblatt.com/ unternehmen/industrie/projekt-iglove-die-magische-hand-von-bosch/14013458.html [dostęp: 08.12.2020]. [32] Bausinger R., Auto fahren ganz ohne Schlüssel, SWP.de 2017, https://www.swp.de/suedwesten/staedte/ reutlingen/auto-fahren-ganz-ohne-schluessel-23596985.html [dostęp: 08.12.2020]. [33] Del Castillo M., IBM-Maersk Blockchain Platform Adds 92 Clients As Part Of Global Launch, Forbes 2018, https://www.forbes.com/sites/michaeldelcastillo/2018/08/09/ibm-maersk-blockchain-platform-adds-92-clients-as-part-of-global-launch-1/ [dostęp: 08.12.2020]. [34] Kapadia S., Maersk blockchain solution TradeLens adds ZIM, SupplyChainDive 2019, https://www. supplychaindive.com/news/maersk-blockchain-solution-tradelens-adds-zim/553146/ [dostęp: 08.12.2020]. [35] Buchenau M.-W., Bosch will Systemlieferant für Flugtaxis werden, Handelsblatt 2019, https://www.handelsblatt.com/technik/forschung-innovation/technologiekonzern-bosch-will-systemlieferant-fuer-flugtaxis-werden/24364582, [dostęp: 08.12.2020].



POBIERZ ARTYKUŁ W PDF

nauka i biznes w systemie innowacji
.pdf
Download PDF • 722KB

12 wyświetlenia0 komentarz

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Newsletter

DANE KONTAKTOWE

Fundacja Rozwoju

Społeczno-Gospodarczego

PROSPEKT

Al. Grunwaldzka 5,

80-236 Gdańsk

NIP: 9571112085

KRS: 0000762374

Logo_poziom_transparent.png